Reingeniería de procesos de negocio (BPR): análisis de un caso desde la perspectiva del nuevo institucionalismo sociológico

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    El caso del Grupo Endesa se extendió desde mediados de 1996 a mediados del 2003, utilizó una metodología de investigación adecuada para la observación en profundidad y el análisis de un fenómeno de investigación complejo, esto le permitió en concreto: Considerar el contexto, analizar repercusiones de diversos factores exógenos y endógenos, adoptar un enfoque holístico y emplear diversas fuentes de información para obtener una descripción detallada del objeto de investigación.
    En 1997, Grupo Endesa comenzó la implantación del SIE-2000, un sistema ERP para los procesos económico-financieros de todas las filiales, basado en la plataforma tecnológica SAP R/3, para lo que adoptó un enfoque BPR.

    ¿Cuáles son las fases del proceso de reingeniería que implementaron en el caso documentado?
    Primeramente, se realizó una observación que permitió familiarizarse con normas, valores y creencias que integraban la cultura de una filial del Grupo, así como profundizar en su contexto histórico, social, político y organizativo. También realizó entrevistas semiestructuradas, realizó visitas y analizó documentos como regulaciones legales y boletines y revistas internas del Grupo Endesa. Se informó sobre documentos del SIE-2000 y su implantación, así como exámenes del área financiera, se accedió a la Intranet del Grupo Endesa para recabar noticias, entre otros documentos que permitieron conocer a la organización.
    Los profesionales de Sistemas de Información del Grupo y los consultores SAP, que se mostraron partidarios del enfoque de reingeniería por el importante componente tecnológico del cambio, lideraron el rediseño de los procesos y contribuyeron a difundir la mayor eficiencia, la automatización de tareas, la integración de los sistemas y la homogeneidad de criterios como los principales componentes normativos del contexto institucional del Grupo Endesa (Scott, 2001).
    Los consultores de Price Waterhouse desarrollaron la gestión del cambio, que consistió básicamente en las tareas de formación de los usuarios y comunicación del cambio dentro de la organización. Los usuarios fueron formados en la codificación, establecimiento de parámetros y procesamiento de la información mediante la tecnología SAP R/3, sin que fueran formados en otras habilidades, como la negociación o gestión de conflictos, tal como proponen los defensores de la reingeniería (Hammer y Champy, 1993).
    Se emplearon medios para comunicar como revistas, boleticnes, folletos, soporte informatico, etc. Esta información hacia referencia a las nuevas normas y valores que se pretendía incorporar por la Alta Dirección pero durante el desarrollo de la reingeniería el personal se mostró con resistencia al cambio, pero los empleados fueron sancionados y se reubicaron funcional o geográficamente dentro del Grupo.
    El cambió al implementar el SIE-2000 trajó consigo nuevos procedimietos de elaboración y comunicación a lo largo de toda la organización, por ejemplo, los circuitos de los circuitos de autorización y firmas en la toma de decisiones fueron rediseñados y automatizados, lo que redujo considerablemente el proceso. Tambien se redujeron, tanto de personal así como la utilización de un “lenguaje común” en toda la organización, lo que agilizó la toma de decisiones en el Grupo. 

    ¿Qué detonó la necesidad de la reingeniería en el caso?

    Para implantar el SIE-2000, la alta dirección adoptó la reingeniería, decisión que se debió principalmente a cuatro factores:
  1. El conflicto de las instituciones que hasta esa fecha regían la relación de las filiales con la matriz del Grupo (autonomía organizativa, independencia operativa, descentralización) con las nuevas instituciones que iban a constituirse como consecuencia del cambio institucional promovido por la alta dirección (integración organizativa, integración operativa, centralización). El conflicto, considerado en la literatura como una de las causas de cambio institucional (seo y Creed, 2002), motivó que la alta dirección optara por un cambio de tipo radical que les permitiera llevar a cabo una ruptura fundamental con respecto a aquellas instituciones (Scapens, 1994; Greenwood y Hinings, 1996; Burns y Scapens, 2000). Así, la reingeniería de procesos para la implantación de SIE-2000 les permitiría llevar a cabo ese cambio radical, proporcionando integración y homogeneidad en el Grupo y, de esta forma, contribuyendo a mantener su posición dominante en el “Grupo industrial integrado.
  2. El segundo factor fue el conocimiento social compartido sobre la BPR en el entorno institucional –evidenciado por la difusión de la BPR en el ámbito profesional y académico durante los años noventa, como lo muestra el incremento de la implantación de proyectos de BPR por empresas españolas y el número creciente de publicaciones en revistas especializadas (Albizu et al., 2004; González y escobar, 2008), llevando algunos artículos la firma de directivos del Grupo Endesa (Miravalls, 1999)– y el crecimiento del número de consultoras nacionales e internacionales que prestaban servicios de reingeniería en el mercado español (Albizu et al., 2004), algunas de las cuales impartieron cursos de formación sobre esta práctica empresarial a directivos del Grupo Endesa, tales como los marcos culturales y los sistemas de creencias del contexto más amplio en el que operan las organizaciones influyen sobre el comportamiento de estas. Este conocimiento social compartido, del que participaban los miembros de la alta dirección, se correspondería con el componente cultural-cognitivo del entorno institucional señalado por Scott (2001)
  3. El tercer factor para la adopción de la BPR fue la experiencia y los conocimientos previos poseídos por Enher y Sevillana sobre esta práctica, ya que estas filiales, con anterioridad a su absorción por el Grupo Endesa, habían implantado el sistema SAP R/3 para sus respectivas áreas económico-financieras empleando la reingeniería de procesos. Los responsables de la implantación de los proyectos de reingeniería en las filiales fueron posteriormente integrados por Endesa, junto con otros empleados de la matriz, en un equipo de trabajo centralizado que se encargó de dirigir la reingeniería para la implantación de SIE-2000 en todas las filiales del Grupo, aprovechando así sus conocimientos y experiencia. En este sentido, el emprendimiento institucional conllevó una movilización de conocimientos por parte de la alta dirección de Endesa para el desarrollo de la reingeniería (Hardy y Maguire, 2008).
  4. El cuarto factor que determinó la adopción de la BPR por el Grupo Endesa fue el apoyo de las consultoras, que constituyen una de las principales fuentes de presión isomórfica normativa (Greenwood et al., 2002; Lounsbury, 2002; Hopper y Major, 2007).
¿Qué se tuvo que hacer antes de diseñar los procesos en el caso?

Para conseguir un “Grupo industrial integrado”, la alta dirección decidió implantar SIE-2000, que era un sistema ERP basado en la plataforma tecnológica SAP R/3. Según el documento SIE-2000, el propósito de este proyecto era conseguir un modelo de gestión único mediante la homogeneización de los procesos económico-financieros del Grupo Endesa. SIE-2000 fue así caracterizado por los máximos responsables del proyecto (miembros de la alta dirección) como “la columna vertebral del Grupo Endesa”.

Bibliografía:
González González, J. M. (2012). Reingenieria de procesos de negocio (BPR): analisis de un caso desde la perspectiva del nuevo institucionalismo sociologico. INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales,, 129-148. Extraído de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81827442010

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